Amazon: nem o céu é o limite

Marca mais valiosa do mundo, segundo a Brand Finance. Segunda empresa a quebrar a barreira de 1 trilhão de dólares na bolsa americana. Pioneira mundial no uso de drones para entrega. Essas são poucas das milhares de conquistas que a Amazon já alcançou em seus quase 25 anos de existência. Contudo, para entender como uma simples varejista se estabeleceu no topo do mundo ao lado de empresas de tecnologia, como a Alphabet e a Apple, é preciso retornar à sua origem e aos seus valores…

Tudo começou em 1994, quando Jeff Bezos, um analista de Wall Street, observou uma oportunidade no varejo do ainda recente mercado da Internet: a criação de uma loja online. Ao abrir seu negócio, o engenheiro de formação chamou-o de “Cadabra”, já prevendo o futuro mágico da empresa. Ao ver que esse nome não apresentaria um forte branding, Bezos mudou-o para Relentless (em inglês, implacável), mas, após recomendações de amigos, alterou-o novamente, chegando ao nome atual: Amazon. Ele se inspirou no rio Amazonas, o maior de todos, o que era exatamente o objetivo a ser alcançado pela empresa na visão do fundador. Além disso, o fortalecimento do branding da marca é notável. Sua logo, a qual idealiza o conceito de levar produtos de A a Z, somada à busca constante por inovações compõe alguns dos fatores que permitiram a escalada da Amazon ao nível em que ela está hoje. Uma curiosidade em relação a essas mudanças de nomes é que, ao digitar relentless.com em busca de um site, veja o que acontece…

Entretanto, não era apenas o seu nome que representava a grandeza e, ao mesmo tempo, a simplicidade do que viria a ser uma das 5 maiores empresas do mundo. Em sua primeira ideia de negócio, a organização era um simples marketplace que conectava editoras (de livros) e distribuidoras com seus possíveis leitores. Se tratando desse modelo de negócio, só havia um simples diferencial: oferecer uma vitrine aos vendedores e segurança aos clientes. Dessa forma, a Amazon não só estabeleceu a força dos marketplaces no mercado online, como conseguiu atingir clientes de todos os estados dos EUA e mais de 45 países em apenas 2 meses de atuação.

Jogada de Mestre

Para atingir esse feito, não bastou somente uma grande ideia ou obsessão pelo sucesso. O êxito de Bezos à época, que perdura até hoje, se deve principalmente ao Napkin Diagram. Um conceito desenvolvido pelo próprio fundador em um guardanapo, o qual definia quais deveriam ser as prioridades da companhia. Nele, foi imaginado que a empresa deveria focar em aumentar a variedade de produtos. Isso acarretaria mais opções para os clientes, mais fluxo no site e mais vendedores, seguindo, assim, um ciclo. Dessa forma, o empreendimento cresceria e ganharia escala para diminuir seus custos.

Em pouquíssimo tempo, a empresa percebeu que essa estratégia não era mais suficiente. Por isso, Bezos resolveu incrementar o ciclo com uma nova variável: o reinvestimento intenso em estrutura e desenvolvimento. Assim, na visão dele, também seria possível aumentar a eficiência do serviço, causando novamente uma evolução na experiência do consumidor. Foi exatamente nessa tática que a Amazon se apoiou para estabelecer seu reinado.

Para tirar essa ideia do papel, não bastava somente a vontade de Jeff Bezos, mas também um grande aporte financeiro. Foi a partir disso que surgiu uma das medidas mais famosas da Amazon: o Lucro Mínimo. Ao longo de todos os anos de operação, a empresa teve crescimentos exponenciais de receita. Entretanto, os lucros praticamente ficaram estáveis, o que a primeira vista poderia indicar uma péssima otimização dos custos em relação ao crescimento. Essa é uma percepção enganosa. Na verdade, a maior parte dos ganhos da empresa são reinvestidos com o objetivo de estar sempre à frente das novas tecnologias do mercado. Uma prova disso é que em 2017 e 2018, a empresa teve investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de 16,1 e 22,6 Bilhões de dólares, respectivamente. Para efeito de comparação, no ano passado, esse investimento seria equivalente a 70% dos ganhos da empresa. Por fim, também vale ressaltar que, desde 2015, a Amazon é a empresa que mais direciona capital para a área de P&D no mundo. Mas será que esse modelo é o mais sustentável? Já que ela não fabrica produtos, o que há tanto para desenvolver? Não seria melhor focar em aumentar seus lucros? Na verdade, não.

Permanecendo no topo

Como o próprio fundador adicionou ao Napkin Diagram, a empresa só terá sucesso e um crescimento sustentável se buscar eficiência. Por isso, ao longo dos anos, a Amazon foi expandindo e otimizando toda sua estrutura logística para conseguir sempre melhorar a experiência do consumidor. Hoje, isso se torna visível com a existência de mais de 175 centros de distribuição no mundo. Toda essa estrutura, somada com uma rede de logística de alta tecnologia, permite que, em dias de pico, sejam enviados mais de 1 milhão de produtos. Ainda é válido ressaltar que, hoje, todo esse desenvolvimento já possibilita que a Amazon entregue em qualquer lugar dos EUA, do Texas ao Alaska, em apenas 1 dia ou, em alguns casos, em poucas horas. Ela prova, dia após dia, ser a companhia mais eficiente do mundo. No entanto, a ambição vai muito além da eficiência: a mentalidade criada por Jeff Bezos está intrínseca à operação. Prova disso é o estabelecimento de um enorme centro de distribuição em São Paulo a fim de alimentar toda a América do Sul. De acordo com a empresa, a infraestrutura de 47 mil metros quadrados permitirá uma entrega de até 2 dias para qualquer lugar do Brasil.

Entretanto, a Amazon nunca se restringiu a centros de distribuição para melhorar seu sistema de entregas. Com o objetivo de ficar cada vez mais independente de empresas como a FedEx, ela investiu, no início desse ano, um valor de aproximadamente 1,5 Bilhão de dólares na construção de um aeroporto de cargas próprio em Cincinnati, nos Estados Unidos. Dessa forma, mesmo com esse enorme gasto, a empresa busca progressivamente transmitir confiança para seus consumidores, ao buscar ser responsável por quase toda cadeia de valor de seus produtos. Assim, sua linha de produção se tornará verticalizada, melhorando a qualidade do serviço e tendo tudo sob seu controle.

Mais do que investir em estrutura e logística, a estratégia da Amazon é tornar a tecnologia o principal driver da sua cultura e de seu sucesso. Nesse sentido, ela já foi responsável pela primeira entrega feita por um drone na história do varejo. Claro que isso ainda está mais próximo de uma utopia do que de uma constante, visto que uma entrega dessa forma necessita de um controle muito específico do espaço aéreo, por exemplo. No entanto, por mais que isso ainda esteja distante, já é mais um grande passo dado pela companhia em busca de sua independência de outras empresas. Mas será que Jeff Bezos só tenta se diferenciar na entrega dos produtos?

Nesse ponto do texto você já deve saber a resposta: não. Como foi dito anteriormente, a empresa começou como um simples marketplace e, hoje, ela está longe de se limitar a essa proposta. Isso ocorre exatamente porque ela não se importou somente em ser uma referência na distribuição de produtos, mas também com sua produção. Em seu site, a empresa já disponibiliza para alguns produtos uma espécie de “genérico” produzido por ela mesma, como carregadores de celular. Somado a isso, a marca começou a focar também no desenvolvimento de tecnologias próprias, como o Kindle e o novo serviço de streaming. O primeiro, imaginado, elaborado e produzido pela própria Amazon, é uma das grandes criações da varejista. Isso porque o produto é simples, inovador e prático. Pode-se até afirmar que ele é quase uma miniatura da empresa, visto que, além de sua descrição representar a maioria dos valores da marca, o Kindle é um facilitador do uso de livros, os quais eram os principais produtos da antiga Cadabra. Enquanto isso, em relação ao segundo produto, chamado de Amazon Prime Video, percebe-se que a companhia já não se contenta com produtos inovadores do varejo. Nesse contexto, ressalta-se também a criação de um serviço próprio de armazenamento de dados em nuvem, que, por enquanto, ainda é um serviço B2B, ou seja, somente para empresas, podendo ser ampliado nos próximos anos. Dessa forma, é possível também concorrer com a Google, que hoje é referência no mercado com o Google Drive. Segundo analistas da Piper Jaffray, grande banco de investimentos, caso essa estratégia realmente seja bem sucedida, a empresa teria seu Valuation ampliado em aproximadamente 65%, chegando a um valor de quase 1,5 trilhão de dólares.

Outro caminho adotado pela companhia para expandir seu escopo é a aquisição de empresas. Só em 2018, ela investiu 1,6 bilhão com essa estratégia. Nos últimos anos, foram feitos diversos negócios, mas o que mais chamou atenção foi o da Whole Foods: um grande player do mercado de comidas saudáveis, que custou para a Amazon 13,7 bilhões de dólares. Novamente, algo completamente disruptivo para o varejo, mas que mexeu completamente com o mercado. No dia do anúncio, a Walmart, principal concorrente do varejo, perdeu 12 bilhões de dólares em valor de mercado, provando a força da companhia em qualquer um dos caminhos que ela segue.

A Amazon quer muito mais, ela quer expandir horizontes, ela quer ser a melhor em qualquer coisa que agregue ao Napkin Diagram. Isso porque, se criar um novo produto melhora a experiência do consumidor, então é uma estratégia válida para a mentalidade criada na fundação. Talvez a grande vantagem dela seja nunca esquecer do que seu criador idealizou no início. Portanto, pensando nessa linha, será que em poucos anos não diremos mais que Jeff Bezos criou uma varejista, mas sim uma líder do mercado tecnológico?

O que veremos no futuro?

Sem sombra de dúvidas, é impossível prever quais serão os próximos passos da Amazon. Talvez essa seja a empresa mais inovadora da história. A primeira varejista que, de forma eficiente, não se contentou com o varejo, rompeu barreiras e virou dona da cadeia de logística. Como se não bastasse, Bezos, com bastante ambição, diversificou o foco da empresa, partindo para talvez a parte mais difícil: a produção. Hoje, sua empresa vive atrás de sonhos, ideias e competitividade. A zona de conforto não a satisfaz. Seus próximos passos são bater de frente com a Disney e a Netflix no streaming, com a Apple e a Samsung no ramo de smartphones e até bater de frente com a Google no serviço em que ela melhor atua. Mas será que é saudável para uma empresa de varejo fugir tanto de seu escopo? Não estaria havendo um abandono do objetivo inicial desenvolvido na sua fundação? Isso só o tempo dirá. A única afirmação que podemos fazer é que aquele analista de Wall Street estava certo em 1994: a empresa fez mágica, é implacável e conseguiu ser a maior de todas. Ele só esqueceu de prever que nem o céu a limitaria.