Guerras dos Aplicativos: como e porque as novas startups estão desbancando as líderes do mercado

Atualizado: Nov 19

Desde o início desse ano, você deve ter reparado o surgimento de uma série de propagandas de empresas das quais não tinha muita informação, mas que lhe ofereciam descontos e preços abaixo do que já era apresentado pelos tradicionais prestadores daquele serviço no mercado. Ao falar nisso, duas novas empresas provavelmente vêm a sua cabeça: a 99, antes chamada de 99 Táxi, e o Rappi. Ambos aplicativos surgiram com força dentro de seus mercados, oferecendo descontos especiais que os fazem superar, em certo grau, seus concorrentes mais fortes: a Uber e o iFood, respectivamente. Entretanto, o surgimento desse cenário não foi simples e dependeu, e ainda depende, de diversos fatores que precisam ser entendidos.


Contextualização

Primeiro, faz-se necessária uma breve volta no tempo até meados da década atual para entender o desenvolvimento dos principais líderes de mercado apresentados. Nessa época, o Brasil vivia o início de um cenário caótico em relação à economia e à política, no qual o desemprego começava a aumentar muito. Somado a isso, surgindo como um segundo potencializador, crescia no mundo o poder das startups de Economia compartilhada — empresas que serviam como uma ponte entre pessoas físicas que precisavam de um serviço e aquelas que poderiam fornecê-lo— as quais conquistaram grande aderência no país dado o contexto de instabilidade vigente. Juntando esses dois fatores, criou-se um ambiente extremamente benéfico para quem está envolvido na transação, o cliente e o provedor de serviço, e também para o aplicativo, que receberia uma espécie de “taxa de administração” pelo serviço de conectar a oferta à demanda.



Nas margens, os valores são referentes a quantidade de brasileiros desempregados, em milhões, e ao índice de pesquisas no Google, trends, sobre como trabalhar na Uber, segundo a Money Times.

Todo esse contexto se uniu ao fato de que, no Brasil, existiam grandes gaps de qualidade de serviço, além dos altos custos, que poderiam ser preenchidos com facilidade pelo modelo dessas startups. Nesse cenário, surgiu o aplicativo iFood, com o objetivo de tornar mais fácil o contato dos restaurantes com seus clientes. Para isso, a empresa desenvolveu uma plataforma que, através de um celular, apresenta o cardápio, anota o pedido do cliente e envia para o atendente, além de informar sobre todo o processo da entrega. Dessa forma, agrega-se eficiência a um serviço que vinha sendo marcado pela sociedade como algo de péssima qualidade, já que havia problemas de comunicação no telefone, demora na entrega e falta de clareza sobre todo o processo. Assim, o iFood, além de inovar, deu uma sobrevida a um mercado que vinha perdendo valor no Brasil.


Nesse mesmo sentido, e com uma visibilidade maior, a empresa Uber, criada em 2009 nos EUA, direcionou parte de seus serviços para o Brasil após 5 anos de operação. Ao fazer isso, adentrou um mercado de transporte privado que era monopolizado por táxis, os quais ofereciam, em geral, um serviço ruim e muito caro. Com isso, tendo em vista os altos índices de desemprego do país, o aplicativo conseguiu juntar os recursos, desempregados que podiam dirigir, e a demanda, clientes em busca de um serviço mais barato e de melhor qualidade.


Além de representar um novo serviço, outra grande vantagem comparativa da Uber nesse novo mercado está ligada à flexibilidade e capacidade de absorção de contingente. A primeira característica deve ser dividida em duas áreas: de qualificação e horário. Considerando esses fatores e a crise que assombrava o país, a Uber conseguiu oferecer a essas pessoas exatamente o que elas precisavam, uma possibilidade de geração de renda que não exija uma série de qualificações. Somado a isso, por ser um emprego externo às legislações trabalhistas brasileiras e independente, o motorista tem a possibilidade de escolher seus horários de trabalho, podendo, assim, transformá-lo em um complemento ao trabalho formal. Por fim, a junção da flexibilidade de horário com a não necessidade de altas qualificações para o trabalho, possibilitou ao aplicativo atrair diversos novos motoristas sem limitação de quantidade, o que caracteriza a já citada capacidade de absorção dessa empresa. Dessa forma, se originaram esses novos mercados.




A partir disso, esses dois aplicativos cresceram consideravelmente, com o iFood alcançando uma taxa de crescimento de 120% ao ano, a partir de 2016. No entanto, nem tudo foi positivo durante esse tempo. Com o aumento da área de atuação e de suas fatias de mercado, ambas começaram a monopolizar os serviços, ou seja, chegaram ao ponto de praticamente estarem sem competidor algum, o que é facilmente ilustrado pelos 65% de representatividade da Uber no transporte privado, o que inclui os táxis, e pela declaração do fundador do iFood, Carlos Eduardo Moyses, que afirmou não ver outro competidor no mercado, além dos telefones dos restaurantes.


Diante do que foi dito pelo CEO, podemos observar um dos maiores erros do iFood especificamente: admitir seu caráter monopolista. Isso, de acordo com Peter Thiel,—autor do best seller “De zero a um”— é um “tiro no pé”, já que abre explicitamente uma oportunidade aos outros players do mercado. Com isso, uma declaração de pura soberba acaba atraindo adversidades para a empresa. Provas de que essa atitude foi imprudente são as condutas do Facebook e da Google, ambas empresas que monopolizam suas áreas mas, em nenhum momento, deixam transparecer essa realidade para concorrentes e governos regulamentadores.


Além disso, durante o segundo semestre de 2017, tornou-se mais constante a aparição de características negativas notórias dos monopólios dentro desses serviços. Primeiro, uma redução na qualidade do serviço, mais notada na Uber. Depois, um aumento no preço, gerando críticas aos aplicativos. Nessa situação, tornou-se claro que as líderes de mercado estavam entrando em uma zona de conforto, que as fez perder diversas características competitivas. Com isso, apresentou-se um gap, o qual pôde ser notado por outros players do mercado, que futuramente se tornariam fortes competidores.


Uma nova realidade

E então, dessa forma, surgiram empresas de outros ramos e países para concorrer com os serviços por eles prestados: a 99 e o Rappi. A primeira —uma empresa antigamente chamada de 99Táxi, que era completamente focada no serviço online de pedidos de táxis— observou o gap deixado pela Uber e entrou no mercado de transportes via carros particulares. O outro, um aplicativo que, além de ser um delivery de restaurantes, também funciona com a mesma qualidade na entrega de outros produtos, como compras de mercado, farmácias e até atuando como um correio, levando documentos aos lugares solicitados. Assim, conseguiram se apresentar como reais adversários dos “monopólios” já existentes. Entretanto, surgiu a dúvida: como elas teriam força para adentrar tal área, ganhando reconhecimento e “roubando” clientes e motoristas/entregadores das marcas já consolidadas?


Nesse momento, surge uma estratégia de marketing, não tão inovadora, mas que em sua nova aplicação, se apresentou como revolucionária: a promoção. Em seu objetivo inicial, ela é reconhecida por atrair clientes para consumir a marca e seus produtos, algo que parece muito simples. Entretanto, a maneira como ela está sendo usada por essas startups é diferente: primeiro, reduzem o preço drasticamente, sem interferir nos ganhos de quem trabalha com o aplicativo, chegando a ter preços abaixo do custo do serviço. Isso aumenta fortemente a taxa de penetração dessas empresas no mercado, porque, em geral, os usuários, o que inclui também motoristas e entregadores, desses aplicativos não estão fidelizados. Por isso, não têm dificuldades em trocá-los por um concorrente que apresente um serviço de mesma qualidade com um preço muito menor.


Junto dos benefícios aos usuários dos aplicativos, as novas marcas também deveriam apresentar vantagens para quem fornece o serviço. Diante desse empecilho, o Rappi criou uma grande rede de funcionários em pouquíssimo tempo, já que não precisava atrair usuários do iFood. Isso porque, o líder do mercado não tinha como ideia do seu negócio participar das entregas, delegando essas responsabilidades aos próprios restaurantes.


Entretanto, a 99 não teve a mesma facilidade. A startup precisou criar estratégias de agrado aos motoristas para atraí-los. Dessa forma, buscou suprir gaps da Uber: primeiro, o pagamento, ao invés de ser feito uma semana depois da corrida, era executado no momento em que ela era finalizada. Somado a isso, uma maior segurança para quem dirige, já que, em locais de risco, os motoristas têm permissão para cancelar corridas sem sofrerem sanções. Por fim, a mais importante, a remuneração para esses motoristas se tornou superior a da concorrente. Com tudo isso, a 99 conseguiu aumentar seu contingente a fim de torná-lo relativamente eficiente para atender a demanda crescente.


Assim, os novos concorrentes viram nessas promoções extremas e na melhora das condições de trabalho uma oportunidade única de conseguir superar os modelos já estabelecidos e, com isso, ter chance de brigar pelo mercado. No entanto, qual seria o interesse de uma empresa nova em trabalhar quase um ano tendo prejuízos acumulados a cada serviço prestado? E é nesse momento que a ideia do marketing se torna imprescindível para entender que, diferentemente do que muitos pensam, esse déficit não é verdadeiramente um prejuízo, mas sim um investimento na área de publicidade dessas novas empresas.


O segredo por trás das promoções

Diante disso, é preciso entender como é feito todo o planejamento para que isso seja possível. Tendo em vista que, no Brasil, os aplicativos mais recentes não possuíam uma grande receita e que o tamanho dos gastos relativos a essa campanha publicitária é muito maior do que o capital que eles possuem, gera-se, de forma visível, um déficit para as startups. Com isso, fez-se necessário, durante esse período, a adoção de uma estratégia de alavancagem das empresas, ou seja, a busca por métodos de se conseguir capital suficiente para manter a operação dessa campanha durante um tempo considerável. Assim, poderia avançar com maior facilidade sobre o mercado, tendo seu market share alavancado. Alguns exemplos disso foram o Rappi, que, desde sua fundação, já conseguiu levantar mais de 406 milhões de dólares e a 99, que teve parte de si adquirida pela empresa chinesa Didi Chuxing, a líder de mercado chinesa. Junto disso, essa empresa está tentando ingressar em diferentes mercados nacionais para desbancar sua maior concorrente mundial, a Uber. Graças a esse fator, a 99 teve acesso a mais 100 milhões de dólares.


A partir desse panorama, é possível inferir que o ocorrido por trás de todas essas promoções vistas na internet nesses últimos meses é algo muito complexo e que envolve um enorme aporte financeiro. Diante de tal medida tão arrojada, que contribui para um grande acúmulo de dívidas, é necessário que a efetividade do que foi feito seja relativamente alta. Isso porque não é ideal que se acumulem muitos déficits sem haver retorno ao longo do tempo. Então, para entender como se deu o resultado de tal estratégia, faz-se necessária a comparação entre como era o mercado e como ele é hoje.


Panorama Atual

Dentro desse contexto, sem dúvidas, o que ocorreu com os aplicativos de mobilidade urbana foi quase que uma instantânea quebra de monopólio: com a criação do setor de carros particulares, a 99 conseguiu alcançar, em aproximadamente 6 meses, uma marca de 14 milhões de usuários cadastrados e que já usufruíram alguma vez do aplicativo, quantidade essa que está muito próxima dos mais de 20 milhões apresentados pela Uber no meio desse ano.


Além disso, o iFood, que no meio do ano de 2017 possuía um market share de aproximadamente 65% do mercado, hoje se vê tão ameaçado pelas novas empresas, que acabou estudando e até viabilizando uma mudança em seu modelo de negócios: aderiu à ideia pura de Economia compartilhada. Dessa forma, disponibilizou uma plataforma para entregadores trabalharem no aplicativo, da mesma forma que o Rappi. Assim, criou uma independência dos restaurantes que antes eram os únicos responsáveis pelos entregadores. Isso ocorreu com o objetivo de alcançar outras áreas que suas concorrentes estão superando-a, como na entrega de compras de supermercados.


Ademais, a Uber também não tentou “nadar contra a maré” e aderiu à febre dos descontos. Entretanto, isso foi feito na categoria Pool, hoje chamada de UberJuntos, reduzindo a eficiência dessa manobra, visto que o fato de dividir o carro com desconhecidos não é tão aceito pelos usuários. Mesmo assim, nos últimos meses, seus investimentos no “marketing do prejuízo” vêm aumentando gradativamente para tentar retomar parte do mercado que antes a pertencia. Nesse mesmo sentido,a empresa também contraiu sua margem de lucro para tornar seu preço normal mais competitivo em relação à 99.


Após todo esse processo, é possível perceber uma enorme sensibilidade desse mercado, fazendo com que ainda haja muitas possíveis reviravoltas dentro da “Guerra dos Aplicativos”.


O que será do futuro?

Diante disso, torna-se muito fácil dizer que tudo como é visto hoje dentro desse mercado pode não existir mais daqui a 5 anos. Mesmo com algumas empresas já estabelecidas no mercado nacional, é impossível afirmar que, em uma briga tão acirrada, na qual houve tantas reviravoltas, uma ou duas empresas vão dominar toda receita total da área dessas novas startups. Portanto, existe uma grande certeza em relação a todo esse mercado: existe uma tendência muito forte de aumento da qualidade do serviço, visto que elas trabalham em um contexto em que o conceito de fidelidade do cliente não tem mais tanta força e o custo-benefício prevalece sobre qualquer outra ênfase do negócio.


Logo, tudo que foi apresentado, nos mostra alguns pontos positivos de uma economia mais livre, na qual todas as empresas tenham direito de agir para penetrar o mercado e atingir os clientes. Trazendo então novas frentes para a economia nacional e, principalmente, quebrando os monopólios que podem vir a aparecer no futuro. Com isso, só quem tem a ganhar é a população brasileira.

© 2020 por UFRJ Consulting Club

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