Por que as empresas ágeis têm prosperado

Atualizado: 15 de Jan de 2019

No século V a.C., Heráclito de Éfeso cunhou a expressão que, possivelmente, resume a essência das empresas Ágeis do século XXI: O devir. Isto é, o movimento de mudança progressiva e constante pelo qual passam as coisas. Assim como proposto pelo filósofo, nossas sociedades passam por constante transformação, estamos dando passos cada vez mais largos em menos tempo. Por essa razão, as empresas devem estar aptas a lidar com essa característica para conseguir progredir.


Nos últimos 200 anos, viu-se uma profusão de novas tecnologias e, junto a elas, novos comportamentos e valores. Um aspecto importante do devir da humanidade é que ele tem se tornado cada vez mais intenso. Por conseguinte, nosso conhecimento tem crescido exponencialmente.


Evoluímos rápido e, consequentemente, nos tornamos uma sociedade ágil em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (The VUCA world: volatile, uncertain, complex and ambiguous), termo cunhado pela United States Army College para descrever o mundo sob a ótica pós Guerra Fria). Nesse mundo, os conceitos tradicionais do desenvolvimento de projetos, da administração, entre muitos outros, viraram obsoletos. Devido à inconstância característica do cenário econômico global, prosperar no mundo dos negócios atual é uma tarefa árdua.


Diante desse contexto, o mercado de software, na década de 90, percebeu que a maneira com que desenvolvia novos programas estava ficando ultrapassada. Grandes projetos de software demoravam muito tempo até serem entregues, validados e possuírem aplicação na indústria, o que lhes dificultava a implementação. Durante esse período, as empresas já haviam mudado suficientemente a ponto de seus sistemas, operações e necessidades já serem outros. Assim, mesmo há quase três décadas, as necessidades do mercado se alteravam de maneira mais rápida do que o tempo necessário para as suprir. Nessa época, projetos de software orçados em milhões eram concluídos, porém suas aplicabilidades frequentemente eram nulas e a tecnologia, ultrapassada, ao mesmo tempo em que as empresas já enfrentavam desafios diferentes. Faltava agilidade para criar códigos a tempo de serem utilizados.


Diante dos problemas do atraso entre aplicabilidade e desenvolvimento de novas tecnologias na área, um grupo de desenvolvedores de software, em 2001, elaborou o Manifesto Ágil. Ele é composto por um conjunto de valores e princípios que reúnem as descobertas dos autores em como desenvolver projetos suprindo a disparidade entre tempo de desenvolvimento e tempo de aplicabilidade do projeto. Os 4 valores do manifesto ágil são uma lista de aspectos e comportamentos benéficos que devem ser priorizados em detrimento de outros:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

  • Software em funcionamento mais que documentação abrangente (burocracia)

  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

  • Responder a mudanças mais que seguir um plano

É possível observar que o Manifesto Ágil salienta a necessidade de desenvolvedores de software adaptarem-se por meio de uma série de práticas, que os possibilitam entregar algo útil a seus clientes. Todos seus valores se fundamentam em estabelecer práticas que reduzam as atividades não produtivas. Isto é, há menos foco em burocracia, trâmites e procedimentos padrão e mais foco em produtividade e adaptabilidade. Tudo isso tem o objetivo de minimizar o tempo entre a concepção de um produto e seu lançamento no mercado (time-to-market).


Entretanto, não são só as empresas de software que têm que lidar com a constante mudança do desejo de seus clientes. A BlackBerry, por exemplo, perdeu sua liderança no mercado de smartphones, pois não conseguiu reagir a tempo às mudanças e acompanhar o progresso pelo qual o mercado passava com o lançamento de novas tecnologias. A fabricante de smartphones acreditava que a prevalência do desejo de seus clientes em possuir um celular com criptografia em e-mails fosse se manter, ignorando as novas tendências de celulares feitos para usuários comuns, com tela touch-screen e diversos apps. Essa falta de inovação causou a perda de seus clientes, que migraram para companhias que os ofereciam as novas tecnologias disponíveis. Dessa maneira, a BlackBerry perdeu 94% dos seus clientes, passando a ter somente 3% do market share global de smartphones.


O mercado, ao ver que todas as empresas necessitavam saber como reagir à progressiva velocidade de mudança de comportamento dos consumidores, adaptou o Manifesto Ágil para uma aplicação que excede o campo da programação. Surgiu assim o Ágil Em Escala, uma série de práticas e diretrizes que não são totalmente definidas, mas são defendidas por diversos autores. Dessa forma, ao ampliar a aplicação do Manifesto Ágil, as empresas têm focado em 3 pilares: equipes pequenas, foco no cliente, e feedbacks constantes.


O poder das equipes pequenas


Peter Drucker, autor de diversos livros de administração e professor da Universidade de Claremont, afirmava que a empresa que não inova envelhece e declina, em um período de rápidas mudanças como o presente, esse declínio seria acelerado. Em 1965, o tempo de duração médio de uma empresa no índice S&P 500* era de 33 anos. Em 1990, esse tempo já foi reduzido para 20 anos, e a previsão é de que tal período diminua para 14 anos em 2026. Isso significa que, possivelmente, nas próximas décadas, muitas startups tomarão o lugar de grandes empresas. A cultura da inovação das pequenas empresas as possibilitam ser flexíveis para reagir às mudanças e a atingir novos mercados. Nesse sentido, formar equipes pequenas, multifuncionais e autônomas pode ser mais benéfico do que parece. Essa prática, que vem começando a ser adotada em muitas empresas, possui um poder de criar ‘in-house’ startups, ou seja, trazer a dinâmica de inovação das startups para dentro das empresas.


A importância dessas equipes serem pequenas é a comunicação mais eficiente que elas promovem: a menor quantidade de pessoas permite que todos estejam a par de tudo mais facilmente e, assim, dificilmente há pessoas com menos informação que outras. Além disso, um menor número de integrantes de um time aumenta o propósito do trabalho de cada um e a necessidade de todos terem seu trabalho bem feito, consequentemente, a disparidade de rendimento entre empregados também é reduzida.


Outro ponto fundamental é a criação de times multifuncionais, ou seja, com membros de áreas distintas. Desse modo, as equipes não são responsáveis por uma tarefa componente do produto final, mas sim por ele em si. Há abertura para uma visão mais holística do processo, a compreensão da parte por qual cada um é responsável constrói senso de propósito e exige a comunicação entre diversos setores diferentes. Isso que possibilita que sejam quebrados silos organizacionais, situação em que setores diferentes da empresa não conseguem atingir um objetivo comum e resolver problemas devido ao distanciamento entre eles. Possíveis falhas no trabalho de uma área específica também ficam mais visíveis ao resto da equipe. Se houver uma falha no modo que as pessoas de marketing realizam uma tarefa, isso pode ser visto com mais facilidade por pessoas de outras áreas da mesma equipe. Além disso, a pluralidade de áreas abre margem à inovação e ao Design Thinking. A integração entre um artista e um engenheiro mecânico, por exemplo, pode criar carros que possuem uma junção entre o analítico, representado pelo engenheiro, e o criativo, representado pelo artista, já que os dois profissionais estão na mesma equipe. Essa conexão de duas áreas, que antes pensavam separadas, estimula uma forma diferente de concepção de novos produtos ou serviços, o que permite que novos produtos mais criativos e disruptivos sejam criados.


Essa configuração organizacional também é pautada na autonomia das equipes criadas. Autonomia para permitir que elas consigam reagir às mudanças de objetivos e aos obstáculos sem que precisem realizar consultas e enfrentar burocracia e, portanto, diminuir o time-to-market. As empresas que fazem isso atraem talentos, pois fazem as pessoas sentirem-se valorizadas e protagonistas no processo produtivo. Assim, em virtude dessa autonomia, gerentes e gestores possuem outro papel e importância. Nos novos modelos, esses cargos deixam de exercer comando e controle para atuarem como coaches e alocarem o capital para cada equipe. O contato com o cliente é transferido dos cargos executivos em direção aos integrantes da equipe. Esse fato é preponderante em muitas empresas Ágeis, como o Spotify. Lá, diversas equipes chamadas squads possuem total autonomia sobre o modo como vão operar e se organizar e quais metodologias irão utilizar, já os gerentes têm o papel de oferecer suporte e ajuda para que essas equipes consigam produzir. Eles referem-se a essa cultura como “dirigida de baixo, amparada por cima” (“driven from below, supported from above”). Isso possibilita que seus squads inovem cada vez mais, com o objetivo de errar mais rápido para aprender, também, mais rápido que a concorrência.


A “lei” do cliente


Em seu livro Nudges: improving decisions about health, wealth and happiness, o autor Robert Thaler expõe que algumas práticas que, a princípio, não parecem ter tanta influência no arbítrio e comportamentos do ser humano, na verdade, possuem um impacto significativo. Elas fazem a mente reagir e se colocar de maneira diferente. Entretanto, há uma certa racionalidade nessas práticas, de maneira que podemos controlá-las para melhorar nosso desempenho e produtividade. É possível considerar que o contato com o cliente é uma dessas práticas que possuem mais impacto do que parecem. Os grandes especialistas na aplicação do Ágil Em Escala identificaram nesse contato outra solução para a diminuição do time-to-market.


A visão fundamental que os idealizadores dessa ideia tiveram foi a agregação de valor que ela traria. Ao voltarmos para a década de 90 - quando o time-to-market dos desenvolvedores de software era tão grande que, no lançamento do produto, a tecnologia já mudara – podemos perceber que esse problema poderia ser contornado se houvesse uma entrega contínua dos avanços do projeto. Essa é a importância dos MVP´s(minimum viable products), que consistem em protótipos, que cumprem pelo menos uma das funções do projeto com o mínimo de recursos. Desse modo, mesmo que o produto final não fosse usado, suas ‘partes’ já lançadas poderiam servir de base a outros projetos que contemplassem as novas necessidades do cliente e, especialmente, que ele pudesse opinar sobre a entrega e, assim, as equipes pudessem adequar ao que o cliente realmente precisa.


Além da importância dos MVP´s, atender as reais necessidades e não o que o cliente acha que precisa é essencial. O senso comum pode nos fazer pensar que a necessidade do cliente já está implícita no produto ou serviço que ele contrata. todavia, há frequentemente uma discrepância entre os dois. Isso ocorre em razão da ambiguidade do cenário econômico mundial, o que é tratado no conceito “VUCA world“. Não há mais lado 1 ou lado 2, existe agora uma teia de relações complexas que inibe a capacidade de estabelecermos claras relações de causa e consequência. Por isso, ao deparar-se com um problema, a pessoa aponta as causas erradas e contrata um produto ou serviço para solucioná-lo.

A Amazon, por exemplo, estimula significativamente o contato entre funcionário e clientes. Na empresa, todos os gerentes passam dois dias ao ano trabalhando em setores que lidam com o cliente como no SAC. Dessa forma, as equipes passam a ter consciência de quais são os problemas reais que o cliente enfrenta. Na maneira tradicional, elas simplesmente fariam o que lhes foi designado e, logo, não teriam compreensão de quais são os principais pontos que o consumidor vê valor.


Portanto, é importante que o time consiga identificar quais são as necessidades do segmento de clientes a que o negócio atende, para poder supri-las, inovando e, acima de tudo, criando mais valor de maneira mais rápida. Ou seja, ao colocar o usuário como centro, o valor é entregue mais rápido e o contato com ele por meio de MVP´s propicia uma melhoria contínua a partir dos feedbacks.


A cultura de Feedbacks


A cultura de feedbacks consegue demonstrar a essência da companhia Ágil. Retomando a discussão em relação a ambiguidade no mundo moderno, um fato que vai além da incapacidade de estabelecermos relações de causa e consequência é a não-compreensão do mundo como um todo. Isto é, há um gap entre as estruturas mentais que criamos e a realidade. A afirmação desse conceito pode parecer clichê, porém sua negação possui consequências cujas proporções podem ser desde um funcionário que traz prejuízos a uma decisão estratégica malfeita. Por isso a importância dos feedbacks, eles têm o poder de reduzir a disparidade entre a realidade e o mundo individual. Portanto, ao dar devida relevância a eles, possíveis erros adotados no ambiente de trabalho podem ser reparados constantemente.


Assim, um atributo das empresas Ágeis é estabelecer práticas iterativas. Em outras palavras, as companhias devem voltar e fazer de novo, reparando erros e remodelando de acordo com as novas necessidades surgidas, ao seguir um processo de melhoria contínua.


A partir desses 3 pilares, as empresas Ágeis conseguem e tem conseguido prosperar num mundo em constante mudança: as 5 maiores empresas do mundo em valor de mercado (Apple, Amazon, Google, Microsoft e Facebook) são Ágeis. Diversas empresas têm adotado práticas Ágeis assim como metodologias que corroboram para essas práticas, como o KanBan e o Scrum. Entretanto, defensores do tema alertam sobre o uso dessas metodologias de forma a criar uma maior burocracia na empresa. Estabelecer uma metodologia que dê mais trabalho a empresas não é Ágil, mesmo que a metodologia tenha sido concebida para ser desse jeito. É preciso lembrar de um dos valores do Manifesto que é: “Software em funcionamento mais que documentação abrangente (burocracia)”. Logo, as empresas devem se adaptar a práticas Ágeis cada uma com a sua individualidade, possibilitando uma resposta rápida ao mercado acima de tudo.


*S&P 500: índice composto pelas 500 maiores empresas dos estados unidos listadas nas bolsas de NYSE e NASDAQ


© 2020 por UFRJ Consulting Club

Av. Athos da Silveira Ramos, 149 - Cidade Universitária, Rio de Janeiro

  • Branca Ícone Instagram
  • Branca Ícone LinkedIn