Chief Executive Officer: A Mentalidade do Sucesso

Atualizado: há 7 dias


Parabéns! Você agora carrega consigo uma grande responsabilidade: recentemente lhe nomearam CEO de uma das maiores marcas do mercado. Independentemente de qual seja, sua missão é a mesma: conduzir a empresa até seu potencial máximo. De fato, esta não é uma tarefa simples, ou melhor, não é uma tarefa, mas sim um conjunto delas que geram excelentes resultados, se bem realizadas. Existem vários caminhos conhecidos para se alcançar o sucesso. Muitas empresas já os percorreram e, ganhando muito dinheiro, confirmaram que funcionam. No entanto, isso não significa que qualquer um consiga fazer o mesmo. Fica a cargo, portanto, de profissionais competentes como Elon Musk, Jeff Bezos, Bill Gates, Mark Zuckerberg e você fazerem o possível e o impossível para serem bem sucedidos em algum desses percursos. Sendo assim, nada melhor do que criarmos nosso próprio roteiro e entendermos a importância de cada etapa.


A marca da vitória

O primeiro passo da jornada é entender o que sua empresa faz e quem ela é para, munido de informações, adotar a estratégia mais adequada. Nesse sentido, existe um conceito que sintetiza bem sua empresa: a marca.


Diretamente ligada aos resultados, a marca determina quem você é no mercado, o que, consequentemente, determina a forma como você pode explorá-lo. Grandes companhias como P&G, Kelloggs e Apple tiram proveito não só do seu alto market share, mas também do valor da sua marca. A questão é que uma empresa reconhecida consegue cobrar mais e continuar atraindo clientes, ela consegue fazer os consumidores pagarem pelo intangível, ou seja, pela confiabilidade, pelo status e pela inovação.


Partindo do ponto que sua marca tem alto valor intrínseco, podemos estipular o lucro dela de uma forma simples: quanto maior o market share, maior é o volume de vendas, portanto, maiores são os ganhos. Quanto maior o prestígio da categoria ou produto, mais pode-se aumentar a margem sem impactar a demanda. Dessa forma, podemos combinar esse dois fatores para entender melhor o posicionamento de cada empresa no mercado, o que nos leva a seguinte configuração:


Nessa matriz, cada quadrante tem um nome, uma margem de lucro provável e exemplos de empresas. A partir disso, é possível tirarmos algumas conclusões e elencar estratégias para cada marca buscar o seu sucesso, inclusive a sua:



Mochileiro: categoria premium com baixo market share. A empresa deste quadrante está em uma boa situação, porém, ainda não excelente. Para quem ocupa essa posição, o mais indicado é explorar estratégias de inovação, mas principalmente, estratégias de marketing, como o marketing de nicho que a Reebok faz no UFC e Crossfit. Os mochileiros querem ser líderes de mercado, por isso, estão o tempo todo “pegando carona” nas tendências lançadas pelos grandes nomes e arriscando ir um pouco além para, em algum momento, marcar seu nome. Isso significa que eles aproveitam qualquer oportunidade para aumentar seu market share, por meio de altos investimentos em P&D e, quem sabe, com um bom growth hacking, a Huawei não possa se tornar a referência no setor de smartphones.


Referência: categoria premium com alto market share. Esse quadrante está um pouco limitado em relação a estratégia, visto que é difícil mirar ainda mais alto. Logo, a solução é renovar e atualizar. Não é por acaso que o Starbucks lança um novo produto ou reinventa seu modelo constantemente. A rede não pode deixar o cliente perder a sensação de valor da marca, já que precisa mantê-lo disposto a pagar a parte intangível do preço. É comum nestes casos empresas investirem boa parte de seus resultados em pesquisa, vide Samsung, P&G e Apple.


Condenado: categoria popular com baixo market share. Quem está nesta situação é considerado condenado porque, mesmo querendo se reinventar, não teria dinheiro para tal. Com uma margem tão baixa, as alternativas se reduzem, portanto, arriscar sair da caixa e inovar se mostra a melhor solução. A Nokia, por exemplo, ainda sobrevive, mas a marca já está condenada.


Gestor: categoria popular com alto market share. Por fim, temos grandes nomes que não conseguem agregar tanto ao seu produto e, por isso, possuem uma margem de lucro um pouco mais apertada. O McDonald’s adota a estratégia recomendada nesse caso: reduzir custos ao máximo. Esse exemplo não poderia ser melhor, já que o fast food se aproveita de ótimas ferramentas para economizar, sendo a padronização e a escala as duas principais.


Stakeholders

Agora com um panorama e estratégia em mãos, você deve voltar-se para a operação e proporcionar os recursos necessários para seguir a estratégia estabelecida no ponto anterior. Quando o assunto é recurso, não podemos deixar de evidenciar o mais valioso deles: o humano. Antes de mais nada, a questão aqui não é saber explorar bem seus recursos humanos, mas sim saber gerar valor para seus stakeholders, que abrange tanto agentes como funcionários, parceiros e clientes.



Como você faria para conseguir um destaque no cenário brasileiro como o Nubank fez? Assim como a interface do aplicativo, a resposta é simples: agradando o cliente. Taxas nulas e uma linguagem próxima ao consumidor fizeram a fintech conquistar, além do prêmio de melhor banco segundo a Forbes, um cobiçado ativo intangível, o qual não dará retorno de curto prazo para o banco, tampouco de médio. Você imagina qual seria? Como ficou indicado, o foco é na longevidade, portanto, esse ativo é a lealdade dos clientes. O Nubank usou a inovação para roubar espaço dos competidores e conquistar o usuário, para depois, se preocupar com resultado. Assim como o banco, a Magazine Luiza é outro exemplo de empresa que adotou uma estratégia de longo prazo, focada em atendimento e eficiência de logística, conseguindo extrair resultados invejáveis. Esses resultados embasam a afirmação de que a saúde de uma empresa é muito sensível ao vínculo com seus clientes.


Apesar da importância do foco no cliente, deve haver, paralelamente, atenção aos funcionários. A lealdade dos clientes precisa ser conquistada por pessoas motivadas, a mentalidade de dono precisa estar presente nas equipes e as tarefas precisam fazer sentido para quem as cumpre. A satisfação dos funcionários é a base para a satisfação dos clientes, então cedo ou tarde, você, como CEO, vai perceber que boas práticas como ferramentas de motivação e recompensas por bons resultados mantêm a operação saudável, pois reforçam a cultura da empresa. Muita atenção nesse momento para não confundir fidelizar com reter. Um funcionário retido é movido por dinheiro, enquanto alguém fidelizado é movido por paixão. Nenhum deles vai embora da empresa, porém apenas um a faz evoluir de verdade.


Excelência


CEO ou não, você provavelmente já ouviu falar da GE, entretanto, é difícil imaginar, hoje, um produto típico da marca. A empresa está cada vez mais se especializando e procurando o mercado com as melhores oportunidades. Por isso, vendeu sua divisão de eletrodomésticos há 5 anos, o que dificulta para nós, consumidores, termos contato com seu portfólio atual.


Voltando à nossa jornada, estamos na fase cujo objetivo é fazer muito bem o nosso produto, é entregar com excelência, uma vez que já juntamos os pré-requisitos necessários. A GE, por exemplo, observou que, para isso, precisava estreitar seu portfólio, percebendo que sua eficiência global estava comprometida devido à variedade de frentes de atuação. A solução adotada foi se especializar nos setores mais lucrativos para a empresa: aviação e energia. Olhando nessa perspectiva, é curioso pensar que uma empresa eliminou parte de sua operação, mesmo ela sendo centenária, mas, por outro lado, a GE experimentou um pouco do paradoxo da inovação versus complexidade e foi vitoriosa. Esse paradoxo consiste em inovar, expandir as operações e melhorar seu resultado ao mesmo tempo que criam-se complexidades e custos danosos ao mesmo resultado, questão muito bem resolvida quando Ford criou seu modelo produtivo e mal resolvida quando a Tesla decidiu verticalizar toda sua produção.


Já reparou que a Intel é destaque em processadores e agora se expande no mercado da computação de maneira lenta e contínua? Já se perguntou como a Nike desenvolveu tantos produtos, atropelou os grandes nomes da indústria e conquistou o mundo? Qual o planejamento da Honda para entrar no mercado de jatos particulares? Com certeza, as empresas citadas são eficientes e sempre melhoram seus processos, porém, você, como CEO visionário, reconhece que evitar piorar é tão importante quanto melhorar, o que, em uma perspectiva simples, se traduz em evitar complexidade. Nesse sentido, podemos dar destaque para as quatro boas práticas que você implementará na sua empresa:


1. Colocar metas SMART e definir responsáveis. Isso pode parecer trivial, mas se pensarmos no caso em que a meta não é atingida, alguém será responsável pela falha, logo, essa pessoa vai pensar duas vezes antes de adicionar complexidade e ineficiência à operação e, portanto, o trabalho será mais cauteloso e focado. Em suma, este ponto consiste em adotar medidas que evitem a criação de complexidade.


2. Institucionalizar a simplicidade da tomada de decisão. Isso significa que deve estar claro para todos quem autoriza cada tipo de ação dentro da empresa. Essa distribuição permite uma melhor fluidez e autonomia da operação, uma vez que todos sabem onde terminam e começam as responsabilidade de cada um.


3. Caso a complexidade seja inevitável, adicione-a ao final da cadeia produtiva. Esse comportamento é recorrente em casos de produtos personalizados, quanto mais ao final da cadeia um problema aparecer, menos impacto ele é capaz de causar. Isso é muito comum na indústria automotiva, na qual várias peças e partes dos diferentes modelos de carros são comuns a todos, o que varia é o acabamento final, como pintura, furos e cortes, feitos já próximo à montagem do veículo.


4. Conheça seu limite e encontre o equilíbrio. Metas muito ousadas incentivam decisões precipitadas, centralizar decisões pode causar sobrecargas e deslocar complexidade para a etapa errada tende a criar um gargalo.


A complexidade de se adicionar mais um processo, mais uma máquina, mais uma etapa de validação ou até mais uma simples opção de hambúrguer no cardápio é muitas vezes subestimada. Fazendo com que sejam propostas algumas soluções simplistas, como implementar metodologia ágil para combater a lentidão no projeto.


Performance


Quando pensamos em performance de carros, a inferência imediata é: o mais rápido tem a melhor performance. Com empresas, não é tão diferente. Uma forma de se analisar a velocidade das operações é entender como a cadeia de decisão de uma instituição funciona e o quanto ela é capaz de entregar. A priori, pode ser difícil entender decisões como algo “entregável”, porém, de certo modo, como o carro tem seu tempo de resposta para uma solicitação, uma empresa também tem, e o que determina a produtividade é a velocidade de decisão e sua eficácia.


Se ponha no lugar dos diretores da Coca-Cola. Em algum momento uma fábrica, aqui do Brasil, sofre acusações de insalubridade e a mídia repercute tal fato. Rapidamente, a equipe de relações públicas reage e defende sua marca perante o público. Entretanto, não esqueça que a Coca-Cola é a empresa que atinge mais países no mundo, resultando em inúmeras situações parecidas com essas todos os dias e em diversos lugares. Esse exemplo mostra a importância de se definir em que nível da hierarquia as decisões serão tomadas, ou melhor, a que nível geográfico serão tomadas, podendo ir da escala local até a global. Dar independência da forma correta para a atuação dos núcleos da sua empresa é uma forma de garantir performance.


Quando tratamos de empresas pequenas, ou até mesmo startups, é comum associá-las à performance, por serem reativas e flexíveis. Parte dessa habilidade se deve ao acúmulo de funções, ou seja, apenas uma pessoa é encarregada de setores inteiros, o que a torna capaz de decidir por todos.


Todavia, ao aumentar a escala, observamos casos em que as vendas caem por causa da falta de comunicação. Caso uma montadora não tenha cuidado com a gestão de informação, setores como marketing e projeto podem tomar decisões unilaterais que não fazem sentido juntas. Um modelo de carro pode ser feito com acessórios incoerentes e que impeçam o sucesso nas vendas. Tudo isso porque as áreas não sabiam até que ponto a outra era responsável.


Deu certo, e agora?

Por fim, como CEO, sua intenção em conduzir a empresa, por mais nobre que ela possa ser, possui obtenção de dinheiro como um pilar. Portanto, é primordial fazer a sua empresa valer mais conforme o tempo passa, todos os pontos que discorremos corroboram para essa jornada. Claro que todos são uma pequena fração da realidade, logo, para quem realmente pretende ser um CEO, é necessário ampliar e aprofundar os assuntos. Como primeiro passo sugerido, temos o livro que inspirou a estrutura e temas deste artigo: Best of Bain.


Após identificar seu posicionamento de marca, traçar estratégias para melhorar seus resultados, gerar valor para fidelizar seus stakeholders, focar e otimizar ao máximo seu portfólio e operação produtiva e, finalmente, fazer tudo isso com alta performance, creio o sucesso, se antes não tinha seu caminho conhecido, agora é uma questão de tempo. Se tudo foi bem implementado e todos tiveram disciplina ao longo do tempo, sua empresa já vale milhões. Dado este cenário, você teria coragem para assumir que sabe a fórmula para o sucesso?

© 2020 por UFRJ Consulting Club

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